Szkolenia wewnętrzne w firmie. Jak zamienić wiedzę ekspertów w powtarzalny proces rozwoju?

Szkolenia wewnętrzne stają się powtarzalne wtedy, gdy każde z nich ma opisany standard. Cel, właściciela treści, materiały szkoleniowe, sposób sprawdzenia wiedzy i sposób udokumentowania udziału. Bez tego każde powtórzenie zaczyna się od zera, a rezerwy czasu nie ma, bo w 2020 roku na jednego uczestnika kursów przypadało 17,2 godziny płatnego czasu pracy w ciągu całego roku.

Ten tekst jest dla osoby, która już prowadzi szkolenia wewnętrzne i widzi, że każde wygląda inaczej. Ekspert prowadzi je z pamięci. Materiały szkoleniowe żyją na jego dysku, lista uczestników krąży w mailu, a na pytanie zarządu o efekt zostaje ankieta z ocenami od jednego do pięciu. Problemem nie jest brak zaangażowania, a brak opisanej jednostki, którą da się powtórzyć, udokumentować i zmierzyć. Dalsze sekcje pokazują, jak taką jednostkę zbudować, kiedy w ogóle warto tworzyć ją samodzielnie i co zrobić, żeby przetrwała odejście autora.

Czym są szkolenia wewnętrzne i co się pod tym pojęciem mieści?

Szkolenia wewnętrzne to działania rozwojowe prowadzone przez pracowników organizacji dla innych pracowników tej samej organizacji. W 2020 roku zaplanowane szkolenie na stanowisku pracy stosowało 71,5% przedsiębiorstw prowadzących szkolenia, a kursy 63,8%. Kryterium podziału jest to, czyimi zasobami szkolenie jest prowadzone, a nie to, gdzie się odbywa.

Pod tym jednym pojęciem mieści się kilka bardzo różnych rzeczy. Instruktaż w miejscu pracy. Mentoring. Rotacja między stanowiskami. Godzinna prezentacja specjalisty dla całego działu i dwudniowy warsztat w sali szkoleniowej prowadzony przez wewnętrznego trenera. Wszystkie łączy to samo ograniczenie, bo stoją na czasie i pamięci konkretnej osoby. Różni je skala przygotowania, liczba odbiorców, tempo nauki i to, czy po wydarzeniu zostaje jakikolwiek zapis.

Pytanie, czym różnią się te formy od siebie, wraca w firmach przy każdym planowaniu, a odpowiedź rzadko jest zapisana. Część opracowań zawęża szkolenie wewnętrzne do wdrażania nowo zatrudnionych i osób przeniesionych na inne stanowisko. W tym tekście używam szerokiego rozumienia, bo problem standardu dotyczy całego zbioru szkoleń prowadzonych własnymi zasobami, nie tylko onboardingu. Wdrożenie nowego pracownika jest wtedy jednym z zastosowań, obok szkoleń produktowych, procesowych i narzędziowych, dopasowanych do specyfiki firmy.

Czym różni się szkolenie wewnętrzne od szkolenia zamkniętego?

Szkolenie zamknięte to szkolenie zamówione u dostawcy zewnętrznego wyłącznie dla jednej organizacji. Z kolei szkolenia wewnętrzne prowadzi własny pracownik. Zamknięte mówi o tym, dla kogo szkolenie jest dostępne, wewnętrzne o tym, kto je prowadzi, więc szkolenie zamawiane na wyłączność u dostawcy pozostaje szkoleniem zewnętrznym.

To rozróżnienie ma bardzo praktyczne konsekwencje. Przy szkoleniu zamkniętym program należy do dostawcy i wraca razem z nim przy kolejnym zamówieniu, a koszt widać na fakturze. Przy szkoleniu wewnętrznym program należy do firmy, ale tylko wtedy, gdy ktoś go zapisał, a koszt jest ukryty w godzinach eksperta. Nazwanie tej różnicy w rozmowie z zarządem porządkuje dyskusję o budżecie. Widać wtedy, za co firma płaci gotówką, a za co czasem swoich ludzi.

Dlaczego szkolenia wewnętrzne w firmach rzadko układają się w proces?

Szkolenia wewnętrzne nie tworzą procesu, bo powstają wokół osoby, nie wokół zapisanego standardu. W 2020 roku szkolenia prowadziło 40,9% przedsiębiorstw w Polsce, przy 82,5% w firmach dużych i 35,5% w małych. Im większa organizacja, tym więcej szkoleń idzie równolegle i tym szybciej brak wspólnego standardu zamienia się w rozjazd wiedzy między działami.

Pierwszy mechanizm jest prosty. Szkolenie zostaje przypisane do nazwiska, więc jego dostępność zależy od kalendarza jednej osoby. Gdy ekspert idzie na urlop, przechodzi do innego projektu albo odchodzi z firmy, szkolenie znika razem z nim, a nowy pracownik dowiaduje się o sposobie wykonywania zadania od kolegi z biurka obok. Ta sama historia powtarza się w organizacjach wielooddziałowych, gdzie każda lokalizacja wypracowuje własną wersję tej samej wiedzy w bardzo krótkim czasie.

Drugi mechanizm dotyczy planowania. Szkolenia powstają wtedy, gdy pojawia się budżet do wykorzystania, a nie wtedy, gdy pojawia się luka kompetencyjna. Widać to w danych za 2020 rok, bo wśród firm, które nie prowadziły szkoleń, 75,5% uzasadniło to przekonaniem, że kwalifikacje pracowników w pełni odpowiadają potrzebom, co bez identyfikacji luk pozostaje wyłącznie założeniem. Odwrotność tego błędu kosztuje tyle samo. Szkolenie robione dlatego, że w zeszłym roku też było.

Trzeci mechanizm jest organizacyjny i najtrudniejszy do rozwiązania samym dokumentem. Managerowie liniowi patrzą na szkolenie jako na godziny wyjęte z pracy operacyjnej, więc zgadzają się na nie bez entuzjazmu i bez pilnowania efektu. Do tego dochodzi rozbieżność oczekiwań, bo dział zarządzania zasobami ludzkimi liczy zmianę zachowań, a manager liczy godziny nieobecności w zespole. Rozproszenie szkoleń między działami wynika nie ze złej woli, a z tego, że nikt nie zaprojektował dla nich wspólnego miejsca, i to jest punkt wyjścia do rozwiązań HR Tech na zamówienie. Dopóki takiego miejsca nie ma, zarządzanie szkoleniami rozpada się na kilka równoległych kalendarzy, a każdy dział rozwiązuje ten sam problem osobno.

Szkolenia wewnętrzne czy szkolenia zewnętrzne. Kiedy warto skorzystać z usług firmy szkoleniowej, a kiedy z wewnętrznych ekspertów?

Szkolenie wewnętrzne wybieraj wtedy, gdy temat dotyczy własnych procesów, narzędzi i produktów firmy. Dostawcę zewnętrznego wtedy, gdy potrzebujesz certyfikatu uznawanego w danej branży albo spojrzenia z zewnątrz. Rozstrzygnięcie zależy od typu kompetencji, bo szkolenia wewnętrzne sprawdzają się przy kompetencjach twardych, takich jak obsługa nowych urządzeń oraz wdrażanie nowych programów i technologii, a przy kompetencjach miękkich rekomendowane są szkolenia zewnętrzne.

Zanim przejdziemy do reguł, jedna korekta powszechnego skrótu myślowego. Zdanie o tym, że szkolenia wewnętrzne są tańsze, jest prawdziwe wyłącznie w warstwie gotówkowej. Pełny koszt to godziny eksperta wyjęte z jego pracy, godziny na przygotowanie i aktualizowanie materiałów szkoleniowych oraz czas uczestników, a przy szkoleniu jednorazowym ten rachunek wychodzi na remis z ofertą zewnętrzną. W ocenie zwrotu z inwestycji liczy się więc nie sama faktura, a suma godzin po obu stronach. Największym kosztem szkolenia wewnętrznego jest właśnie czas specjalisty, dlatego warto z góry zaplanować tworzenie szkoleń bez obciążania SME ponad to, co jest konieczne.

Reguły doboru sprowadzają się do sześciu warunków. Jeśli temat dotyczy własnych procesów, narzędzi albo produktów, wybierz szkolenie wewnętrzne, bo dopasowanie do specyfiki organizacji jest największą przewagą tej formy. Jeśli szkolenie dotyczy kompetencji twardych, takich jak obsługa nowego urządzenia albo wdrożenie nowego programu, wybierz szkolenie wewnętrzne na stanowisku pracy, bo dla tych kompetencji ta forma jest najwłaściwsza. Jeśli szkolenie dotyczy kompetencji miękkich, rozważ dostawcę zewnętrznego, z jednym wyjątkiem. Kompetencje miękkie ściśle wpisane w procesy firmy, na przykład udzielanie informacji zwrotnej w konkretnym modelu ocen, prowadzi się skuteczniej wewnętrznie.

Trzy pozostałe warunki dotyczą powtarzalności i skali. Jeśli pracownik potrzebuje certyfikatu uznawanego w branży, wybierz szkolenie zewnętrzne, bo wewnętrzne takiego dokumentu nie daje. Jeśli to samo szkolenie ma się powtórzyć więcej niż dwa razy w roku, zbuduj dla niego standard i materiały, bo roczny budżet godzin szkoleniowych na jednego pracownika jest zbyt mały, żeby za każdym razem zaczynać od zera. Jeśli szkolenie ma dotrzeć do więcej niż jednej lokalizacji albo do osób pracujących zdalnie, zapisz je w formie odtwarzalnej bez obecności prowadzącego. Forma wyłącznie stacjonarna nie wychodzi poza jedną salę.

Jak zacząć od rozpoznania potrzeb szkoleniowych, zamiast planować szkolenia pod budżet?

Analizy potrzeb szkoleniowych robi się w trzech warstwach, na poziomie organizacji, zespołu i pojedynczej osoby, a następnie porównuje kompetencje bieżące z wymaganymi. Kalendarz szkoleń powstaje na końcu tej sekwencji. Taką kolejność opisuje międzynarodowa norma zarządzania kompetencjami i rozwojem ludzi w wydaniu z 2019 roku, gdzie identyfikacji potrzeb kompetencyjnych i ocenie kompetencji bieżących poświęcono osobne kroki przed planowaniem i projektowaniem programu.

Cztery kroki wyglądają tak.

1. Określ potrzeby kompetencyjne na poziomie organizacji, zespołu i pojedynczej osoby, zaczynając od celów biznesowych na najbliższe dwanaście miesięcy.
2. Porównaj kompetencje bieżące z wymaganymi na poszczególnych stanowiskach i zapisz różnicę w formie, którą da się pokazać zarządowi.
3. Zdecyduj, które luki domykasz szkoleniem, a które zmianą procesu, zmianą narzędzia albo rekrutacją, bo nie każda luka jest problemem szkoleniowym.
4. Dopiero teraz zaplanuj konkretne szkolenia i sformułuj ich cele w metodzie SMART, tak żeby każdy cel był konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny i określony w czasie.

Na każdym etapie tej sekwencji warto wracać do oczekiwań interesariuszy, bo nieuzgodnione wracają później jako zmiana zakresu. Ten etap decyduje o wszystkim, co dzieje się później, bo szkolenie bez zdefiniowanej luki nie ma czego zamykać i nie ma czego mierzyć. Zanim ustalisz tematy szkoleń, potrzebujesz odpowiedzi na inne pytanie, a analiza luk kompetencyjnych daje ją w formie, którą można położyć na stole obok budżetu. Test poprawności jest jeden. Czy dla każdego zaplanowanego szkolenia potrafisz w jednym zdaniu powiedzieć, jaka luka po nim zniknie.

Co powinna zawierać karta szkolenia wewnętrznego, żeby dało się je powtórzyć?

Karta szkolenia wewnętrznego to jednostronicowy opis jednego szkolenia, który pozwala je powtórzyć bez udziału autora. Każde szkolenie w firmie ma taką kartę i jest ona jedynym miejscem, w którym zapisano decyzje o tym szkoleniu. Cztery elementy otwierające samo spotkanie, a więc przedstawienie celu, oczekiwań uczestników, programu i zasad, opisują wydarzenie, natomiast karta opisuje zasób, który po tym wydarzeniu zostaje w organizacji.

Minimalny zestaw pól obejmuje dziewięć pozycji.

• Właściciel treści, a więc osoba odpowiedzialna za aktualność szkolenia, niekoniecznie ta sama, która prowadzi je na sali.
• Cel szkolenia sformułowany w metodzie SMART, powiązany z konkretną luką kompetencyjną.
• Grupa docelowa i warunek wejścia, a więc co uczestnicy muszą wiedzieć albo umieć przed startem.
• Agenda z czasem na każdy blok, bo bez niej pierwszy blok zjada połowę szkolenia.
• Materiały szkoleniowe w trzech warstwach, a więc zapoznanie z treścią przed szkoleniem, praca w jego trakcie i podsumowanie po nim.
• Sposób sprawdzenia wiedzy, wraz z progiem zaliczenia i opisem zadania praktycznego.
• Sposób udokumentowania udziału, spójny dla całej organizacji.
• Kryterium powtórzenia, a więc kiedy szkolenie wraca do kalendarza i dla kogo.
• Data przeglądu treści oraz osoba, która ten przegląd wykonuje.

To brzmi banalnie, ale karta powstaje raz, zajmuje jedną stronę i jej wypełnienie zabiera mniej czasu niż jedno improwizowane powtórzenie szkolenia. Zasady pracy na sali, jak choćby telefony i przerwy, nie należą do karty, bo ustala je prowadzący na starcie. Norma zarządzania kompetencjami wyodrębnia projektowanie struktury programu, etap realizacji oraz role i odpowiedzialność jako osobne kroki, więc pole o właścicielu treści nie jest formalnością. Pola o kryterium powtórzenia i dacie przeglądu odpowiadają na dwa pytania, które w praktyce zabijają szkolenia wewnętrzne, a mianowicie kto zauważy, że treść się zestarzała, i kto zdecyduje o kolejnej edycji. Krótkie moduły uruchamiane w rytmie pracy działają tam, gdzie długie szkolenie nie ma szans, co pokazuje platforma microlearningowa dla firm zbudowana dla jednego z naszych klientów.

Jak przygotować materiały szkoleniowe, które przetrwają odejście eksperta?

Materiały szkoleniowe przetrwają odejście eksperta wtedy, gdy zawierają nie tylko slajdy, ale też przebieg. Co prowadzący mówi, jakie zadania daje uczestnikom i jak sprawdza zrozumienie. Slajdy bez przebiegu są notatką dla autora, nie materiałem dla organizacji.

Trzy warstwy materiału wystarczają. Treść dla uczestnika, scenariusz dla prowadzącego i zadanie sprawdzające razem z odpowiedziami. Do tego dochodzi wersjonowanie, a więc data ostatniej zmiany i jedno zdanie o tym, co się zmieniło i dlaczego. Test odporności materiału jest jeden, a mianowicie czy inna osoba przeprowadzi to szkolenie bez ani jednej rozmowy z autorem. Zapisany przebieg pozwala też różnicować tempo nauki, bo osoba doświadczona przechodzi materiał w krótkim czasie, a nowa wraca do niego kilka razy. Treść zapisana raz uruchamia się bez prowadzącego, i właśnie po to sięga się po rozwiązania e-learningowe dla firm, zamiast szukać kolejnego terminu w kalendarzu specjalisty.

Jak przygotować wewnętrznego eksperta do prowadzenia szkolenia?

Wewnętrzny ekspert potrzebuje trzech rzeczy przed pierwszym szkoleniem. Gotowego scenariusza, jednej próby na małej grupie i jasnej informacji, że nie odpowiada za pytania spoza ustalonego zakresu. Wiedza merytoryczna nie wystarcza, bo prowadzenie grupy jest osobną umiejętnością, a opracowania wprost wskazują ryzyko nieumiejętnego przekazania wiedzy przez osobę szkolącą.

Profil dobrego prowadzącego składa się z pięciu cech. Przygotowanie merytoryczne, komunikatywność, zaangażowanie, uważność na grupę i wiarygodność w oczach uczestników. Trzecia i czwarta cecha wypadają z kryteriów wyboru, bo firmy patrzą wyłącznie na doświadczenie i wybierają największego specjalistę. Najlepszy specjalista w temacie nie jest automatycznie najlepszym prowadzącym, a wysłanie go na salę bez przygotowania kosztuje organizację dwa razy, raz jego czas i raz zaufanie uczestników do formatu.

Po stronie eksperta stoją też obawy, o których nie mówi się na spotkaniach planistycznych. Opracowania wymieniają lęk osoby szkolącej przed ośmieszeniem się oraz obawę doświadczonego pracownika, że lepiej wykształcony nowy pracownik zajmie jego miejsce. Rola prowadzącego zmienia się w kolejnych fazach pracy grupy, od tworzenia się zespołu przez etap konfliktu i ustalania zasad aż do współdziałania, więc scenariusz powinien przewidywać moment, w którym grupa testuje prowadzącego. Ten moment wymaga od prowadzącego kreatywności, a nie kolejnego slajdu. W zamian za wyjęte godziny organizacja daje ekspertowi trzy rzeczy. Zgodę jego przełożonego, gotowy scenariusz i zbiorczą informację zwrotną po pierwszym szkoleniu.

Kiedy lepiej sięgnąć po mentoring albo instruktaż na stanowisku pracy niż po szkolenie grupowe?

Gdy wiedzę ma jedna osoba, a potrzebuje jej jedna albo dwie, szybciej i taniej działa mentoring lub instruktaż na stanowisku pracy niż organizowanie szkolenia grupowego. Szkolenie grupowe zaczyna się opłacać wtedy, gdy tej samej wiedzy potrzebuje kilka osób, a temat będzie wracał w kolejnych miesiącach.

Dwa kryteria wystarczają do rozstrzygnięcia, liczba odbiorców i powtarzalność tematu. Trzecie jest ostrzeżeniem, bo rotacja między stanowiskami wygląda w prezentacji atrakcyjnie, a w praktyce niesie stres, błędy na nowej pozycji i niewystarczającą specjalizację. Mentoring działa też jako wymówka dla braku standardu, bo pozwala odłożyć zapisanie wiedzy na później i przenieść odpowiedzialność za rozwój na relację dwóch osób.

Kiedy szkolenie wewnętrzne odbywa się w czasie pracy i jak je udokumentować?

Szkolenie odbywa się w czasie pracy i na koszt pracodawcy wtedy, gdy dotyczy bezpieczeństwa i higieny pracy. Pozostałe szkolenia wewnętrzne wliczają się do czasu pracy wtedy, gdy pracownik został na nie skierowany przez pracodawcę i udział jest obowiązkowy. Kodeks pracy w artykule 237 z indeksem 3 stanowi, że nie wolno dopuścić pracownika do pracy, do której nie ma wymaganych kwalifikacji, potrzebnych umiejętności ani dostatecznej znajomości przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy.

Warto rozdzielić dwie sprawy, które w firmach się zlewają. Pierwsza to obowiązki pracodawcy, a więc szkolenia bez których pracownik nie zostanie dopuszczony do wykonywania zadań. Druga to uprawnienia pracownika podnoszącego kwalifikacje zawodowe, gdzie Kodeks pracy definiuje podnoszenie kwalifikacji jako zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą i przyznaje prawo do wynagrodzenia za czas urlopu szkoleniowego oraz zwolnienia z części dnia pracy. Te dwie kategorie mają inne konsekwencje kosztowe i inną dokumentację, więc mieszanie ich utrudnia zarówno planowanie, jak i audyt. Rozstrzygnięcie, czy szkolenie mieści się w czasie pracy, wpływa też na motywację pracowników do udziału.

Dokumentacja jednego szkolenia wewnętrznego sprowadza się do siedmiu informacji. Temat, data, osoba prowadząca, lista uczestników z potwierdzeniem udziału, zakres merytoryczny, sposób sprawdzenia wiedzy i wynik tego sprawdzenia. Ten sam zestaw pól obsługuje jednocześnie compliance i raportowanie, więc nie ma powodu prowadzić dwóch osobnych rejestrów. W zakresie szkoleń obowiązkowych do tego dochodzą certyfikaty i daty ważności, bo one wyznaczają termin kolejnej edycji. Przypomnienia o szkoleniach okresowych i zbieranie potwierdzeń udziału to dokładnie ten rodzaj pracy, którą lepiej zautomatyzować procesy biznesowe niż obsługiwać ręcznie w arkuszu.

Jak mierzyć skuteczność szkoleń wewnętrznych na czterech poziomach?

Skuteczności szkolenia nie mierzy jedna liczba, a cztery poziomy modelu Kirkpatricka. Reakcja uczestników, przyrost wiedzy i umiejętności, zmiana zachowań w pracy oraz rezultaty organizacyjne. Ankieta po szkoleniu obsługuje wyłącznie pierwszy z nich. Według badania branżowego z 2022 roku zmianę zachowań mierzy 54% organizacji i obejmuje tym pomiarem jedynie 34% swoich programów, choć 79% uznaje takie dane za wartościowe lub bardzo wartościowe.

Każdy poziom ma dla szkolenia wewnętrznego jedno praktyczne narzędzie. Reakcję mierzy krótka ankieta bezpośrednio po szkoleniu, a jej rola sprowadza się do wychwycenia rażących problemów z formą. Przyrost wiedzy mierzy zadanie sprawdzające z karty szkolenia, wykonane przed szkoleniem i po nim, bo bez pomiaru wejściowego wynik końcowy nie mówi, ile z tej wiedzy uczestnik miał już wcześniej.

Brutalna prawda jest taka. Trzeci poziom rozstrzyga o wartości całego szkolenia i jednocześnie z pomiaru wypada jako pierwszy. Zmianę zachowań widać w pracy, nie na platformie, więc dane pochodzą z obserwacji albo z rozmowy z przełożonym po ustalonym czasie, na przykład po sześciu tygodniach. Jeśli firma ma oprogramowanie do ocen okresowych, ta obserwacja nie wymaga budowania osobnego procesu, a wystarczy dopisać do rozmowy jedno pytanie o konkretne zachowanie.

Czwarty poziom łączy szkolenie ze wskaźnikiem operacyjnym, który trzeba wybrać przed szkoleniem, nie po nim. Liczba błędów w procesie, czas obsługi zgłoszenia, konwersja w sprzedaży, czas wdrożenia nowej osoby na stanowisko. Norma zarządzania kompetencjami domyka ten cykl dwoma krokami, oceną wpływu i przeglądem przyszłych potrzeb, więc wynik pomiaru wraca na wejście planowania i decyduje o kolejnej edycji szkolenia. Tak liczona efektywność szkoleń daje podstawę do rozmowy o zwrocie z inwestycji, bo pokazuje efekt w postaci zwiększenia liczby poprawnie obsłużonych zgłoszeń albo skrócenia czasu wdrożenia. Reguła praktyczna jest jedna. Szkolenia, dla którego nie umiesz wskazać wskaźnika przed startem, nie zmierzysz po zakończeniu.

Jak skalować szkolenia wewnętrzne na wiele lokalizacji i zespoły zdalne?

Szkolenie wewnętrzne skaluje się dopiero wtedy, gdy da się je odtworzyć bez obecności prowadzącego. Oznacza to treść zapisaną w formie, którą pracownik uruchamia sam, oraz jedno miejsce, w którym widać, kto ukończył co. Elastyczność zmiany treści jest przewagą szkoleń wewnętrznych nad zewnętrznymi, tylko że ta przewaga zostaje na papierze, dopóki treść istnieje wyłącznie w głowie eksperta i w jednej sali.

Trzy warunki skalowania działają razem i żaden nie zastępuje pozostałych. Pierwszy to treść odtwarzalna bez prowadzącego, drugi to jeden właściciel treści na jedno szkolenie, trzeci to wspólny rejestr ukończeń dla wszystkich lokalizacji. Gdy liczba lokalizacji rośnie, rejestr w arkuszu przestaje wystarczać, bo nikt nie odpowiada za jego aktualność, i wtedy organizacje sięgają po systemy szkoleniowe dla firm obsługujące zapisy, przypomnienia i raporty w jednym miejscu.

Kolejność ma tu ogromne znaczenie, bo pomylenie jej kosztuje cały projekt. Najpierw opisany proces, potem oprogramowanie, ponieważ system odwzorowuje proces, który firma już rozumie. Gdy proces szkoleniowy jest opisany, a żadne dostępne narzędzie go nie obsługuje bez wymuszania zmian w organizacji, w grę wchodzi dedykowane oprogramowanie na zamówienie, ale to decyzja z końca tej drogi, nie z początku. Przed nią stoi szereg tańszych rozstrzygnięć, od formatu materiałów po to, kto pilnuje rejestru.

Ostatni warunek jest kulturowy i najsłabiej poddaje się procedurom. Standard, karta szkolenia i rejestr ukończeń działają w organizacji, w której dzielenie się wiedzą jest normalną częścią pracy, a nie dodatkowym obowiązkiem zgłaszanym przez dział rozwoju. Do tego potrzebne są zasoby, przede wszystkim godziny ekspertów wpisane w plany zespołów, nie doklejane po godzinach. Szkolenia wewnętrzne przyjmują się tam, gdzie kultura dzielenia się wiedzą ma już swoje miejsce w codziennej pracy, a nie tylko w kalendarzu szkoleń.