Jak zbudować system szkoleń pracowników i mierzyć jego efekty?

System szkoleń pracowników buduje się w czterech krokach. Spis kompetencji wymaganych na stanowiskach, program szkoleń rozłożony na etapy, wybór formy dostarczania, pomiar na czterech poziomach. Narzędzie wybiera się na końcu, nie na początku. W 2020 roku szkolenia prowadziło w Polsce 40,9% przedsiębiorstw objętych badaniem, czyli 44,5 tysiąca firm.

Osoba odpowiedzialna za rozwój pracowników zadaje sobie dwa pytania naraz. Jak zbudować system, żeby działał w całej organizacji, i jak później udowodnić przed zarządem, że przyniósł efekt. Kolejność ma tu znaczenie, bo pomiar projektuje się razem z systemem, a nie dokleja po roku. Odwrotna kolejność prowadzi do sytuacji, w której firma ma pełną platformę i żadnej odpowiedzi na pytanie o efekt.

Czym jest system szkoleń pracowników i czym różni się od pojedynczych szkoleń?

System szkoleń pracowników to powiązany zestaw zasad, ról, treści i narzędzi, który przypisuje stanowiskom wymagane kompetencje, dostarcza je w powtarzalnym procesie i rejestruje efekt. Od pojedynczych szkoleń różni się tym, że działa niezależnie od tego, czy w danym kwartale został budżet. Pięć lat wcześniej, w 2015 roku, szkolenia prowadziło w Polsce 44,7% przedsiębiorstw objętych badaniem.

Najwięcej nieporozumień robi samo słowo system. W rozmowach wewnątrz firmy oznacza ono naprzemiennie dwie różne rzeczy. Raz proces organizacyjny, czyli sposób, w jaki firma ustala, kto czego ma się nauczyć i kto to sprawdza. Raz oprogramowanie, czyli platformę, na której leżą kursy. Dopóki te dwa znaczenia nie zostaną rozdzielone, rozmowa z działem IT i z zakupami wraca do punktu wyjścia. Za każdym razem.

Najpierw proces, potem oprogramowanie. Taka kolejność nie jest kwestią gustu, a warunkiem sensownego wyboru narzędzia. Platforma odwzorowuje proces, który firma już rozumie. Jeśli procesu nie ma, platforma odwzorowuje pustkę i po kilku miesiącach zostaje z niej katalog nieukończonych kursów.

Systematyczne podejście poznaje się po jednym prostym teście. Jeśli po odejściu osoby odpowiedzialnej za szkolenia w firmie nadal wiadomo, czego ma się nauczyć nowy handlowiec, to jest system. Jeśli wiedza o tym odchodzi razem z tą osobą, firma ma zestaw dobrych praktyk, nie system. Brak systematycznego podejścia widać najszybciej przy wdrażaniu nowych pracowników, bo każdy przełożony prowadzi ich po swojemu.

Czym różni się system szkoleń od planu szkoleń?

Plan szkoleń jest dokumentem na okres, standardowo na rok, i zawiera zakres, terminy oraz budżet. System jest zestawem zasad, który działa także wtedy, gdy plan się skończy albo budżet zostanie ścięty. Plan bez systemu to najczęstszy przypadek w organizacjach, które dopiero porządkują rozwój pracowników.

Plan szkoleń pełni w systemie funkcję priorytetów na dany rok. Dobrze zbudowany plan wskazuje, które luki kompetencyjne domykamy teraz, a które za dwa lata. Bez systemu plan jest listą zakupów. Bez planu system działa, ale bez hierarchii, więc rozwój rozkłada się równo i przez to wolno.

Od czego zacząć budowę systemu szkoleń, żeby nie powstał w oderwaniu od firmy?

Budowę systemu szkoleń zaczyna się od dwóch rzeczy równolegle. Od celu biznesowego, który szkolenia mają wspierać, i od spisu kompetencji wymaganych na stanowiskach. Dopiero różnica między kompetencjami wymaganymi a posiadanymi definiuje potrzeby szkoleniowe. W 2020 roku 59,1% przedsiębiorstw w Polsce nie prowadziło żadnych szkoleń. Skuteczny system łączy cele biznesowe z potrzebami rozwojowymi kadry, więc planowanie zaczyna się od rozmowy z zarządem, nie od katalogu kursów.

Najciekawsze w tych danych jest uzasadnienie, a nie sam odsetek. Wśród firm, które nie szkoliły, 75,5% podało jako powód, że obecne kwalifikacje pracowników w pełni odpowiadają potrzebom firmy. To deklaracja, której bez analizy potrzeb nie da się ani potwierdzić, ani zakwestionować. To brzmi banalnie, ale firma bez inwentaryzacji kompetencji nie wie, czego nie wie, i szczerze wierzy, że wszystko jest w porządku. Dokładna analiza weryfikuje to przekonanie i pokazuje, jak daleko realny poziom kompetencji stoi od oczekiwań zarządu.

Punktem wyjścia po stronie treści jest spis zagadnień, które pracownik powinien znać na danym stanowisku. Jeśli firma ma opisy stanowisk, połowa pracy jest już wykonana, bo wystarczy dopisać do nich listę kompetencji i sposób ich weryfikacji. Jeśli opisów nie ma, powstają teraz. To jest ten moment, kiedy warto posadzić przy tym najbardziej doświadczonych pracowników, a nie samych przełożonych. Ten sam mechanizm, który w projektach produktowych nazywa się warsztaty product discovery, w rozwoju pracowników sprowadza się do pytania, jaki problem organizacji ma rozwiązać szkolenie.

Punktem wyjścia po stronie liczb jest analiza luk kompetencyjnych, czyli różnica między tym, czego wymaga stanowisko, a tym, co pracownik potrafi dzisiaj. Bez tej różnicy każde szkolenie jest wydatkiem, którego nie da się obronić przed zarządem. Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się w tym miejscu na danych, nie na przekonaniach kierowników. Koncentracji wymaga też sam wybór, bo pierwsza analiza ujawnia więcej luk, niż firma jest w stanie domknąć w jednym roku.

Jak przeprowadzić analizę potrzeb szkoleniowych?

Analiza potrzeb szkoleniowych to porównanie kompetencji wymaganych na stanowisku z posiadanymi. Dane zbiera się z opisów stanowisk, ankiet, rozmów z pracownikami i ich przełożonymi oraz z wyników pracy. Ankieta pokazuje, czego pracownicy chcą, a rozmowa z przełożonym pokazuje, czego organizacja potrzebuje, i te dwie odpowiedzi rzadko się pokrywają.

W ankiecie pytamy o zadania, które zajmują najwięcej czasu, o sytuacje, w których pracownik szuka pomocy, i o narzędzia, których nie używa, choć ma do nich dostęp. Pytanie o to, jakiego szkolenia pracownik chce, daje listę życzeń, nie listę potrzeb. W rozmowie z przełożonym schodzimy na poziom konkretnego zachowania, bo przełożony widzi, gdzie praca się zatrzymuje. Analizę powtarza się przy każdej zmianie technologii, przy wejściu na nowy rynek oraz w stałym cyklu rocznym.

Co daje matryca kompetencji i gdzie ma granice?

Matryca kompetencji, nazywana też tabelą poliwalencji, to lista pracowników i zbiór ich kompetencji. W polskiej praktyce prowadzi się ją najczęściej dla stanowisk produkcyjnych, więc reszta organizacji w niej nie występuje. To jedno ograniczenie unieważnia matrycę jako narzędzie ogólnofirmowe, dopóki nie zostanie rozszerzona na biuro, sprzedaż i role menedżerskie.

W wierszach matrycy stoją pracownicy, w kolumnach kompetencje, a w komórkach poziom opanowania. Matryca prowadzona w arkuszu traci wiarygodność w kilka miesięcy, bo nikt nie ma obowiązku jej aktualizować po każdym zaliczonym szkoleniu. Rozwiązaniem jest powiązanie matrycy z rejestrem szkoleń, żeby zaliczenie sprawdzianu automatycznie podnosiło poziom w komórce. Wtedy matryca pokazuje stan faktyczny, a nie stan z ostatniej inwentaryzacji.

Z jakich etapów składa się program szkoleń dla stanowiska?

Program szkoleń dla stanowiska dzieli się na etapy rozłożone w czasie, a każdy etap ma określony zakres wiedzy teoretycznej, zakres wiedzy praktycznej, ramy czasowe i formę nagrody. Etap kończy się sprawdzianem, a jego zaliczenie ma konsekwencję w ścieżce rozwoju. Te cztery elementy są tym, co odróżnia program od listy kursów. Ustalenie celów szkoleniowych na poziomie etapu, a nie całego programu, upraszcza późniejszy pomiar.

Ramy czasowe wolno podać widełkami, bo ludzie uczą się w różnym tempie i sztywna data zamienia program w wyścig. Nagroda nie musi być finansowa, ale musi być realna, bo bez konsekwencji zaliczenia pracownik nie ma powodu kończyć etapu. Formą nagrody bywa awans, poszerzenie zakresu obowiązków, dostęp do bardziej wymagających zadań albo formalne potwierdzenie kwalifikacji. Rozwijanie nowych umiejętności ma wtedy widoczny kierunek, bo pracownik zna kolejny etap i wie, co mu on daje. Gdy programów jest kilkanaście, harmonogramy i sprawdziany przestają mieścić się w arkuszu i zaczyna się rozmowa o system zarządzania szkoleniami.

Kolejność, w której powstaje program dla jednego stanowiska, wygląda tak.

1. Wypisz zagadnienia, które pracownik na tym stanowisku musi znać do wykonywania obowiązków, korzystając z opisu stanowiska i wiedzy najbardziej doświadczonych osób w firmie.
2. Rozdziel te zagadnienia na wiedzę teoretyczną i umiejętności praktyczne, bo dostarcza się je inaczej i inaczej sprawdza.
3. Ustal sposób weryfikacji każdego zagadnienia jeszcze przed zaprojektowaniem szkolenia, żeby szkolenie odpowiadało na sprawdzian, a nie odwrotnie.
4. Pogrupuj zagadnienia w etapy, od tych potrzebnych w pierwszym tygodniu do tych potrzebnych po roku.
5. Przypisz każdemu etapowi ramy czasowe w widełkach oraz formę nagrody za zaliczenie.
6. Zdecyduj, co poprowadzi trener wewnętrzny, co dostawca zewnętrzny, a co pracownik przejdzie samodzielnie.
7. Wyznacz trenerów wewnętrznych, czyli osoby z uznaniem w organizacji, które chcą dzielić się wiedzą.
8. Zapisz, kto akceptuje program, kto pilnuje terminów i gdzie trafia zapis o zaliczeniu.

Listę trenerów wewnętrznych proponuje dział personalny, ale zatwierdza ją kierownictwo najwyższego szczebla. Ten warunek wygląda na formalność, a chroni przed dwiema rzeczami. Przed wyznaczeniem osoby, która wiedzę ma, ale nie potrafi jej przekazać, i przed obciążeniem eksperta zadaniem, na które nikt nie dał mu czasu w grafiku.

Kto powinien inicjować szkolenie, przełożony czy HR?

Ocenę potrzeby ma najbliżej bezpośredni przełożony, bo widzi potencjał podwładnego w codziennej pracy. W praktyce brakuje mu na to czasu, więc motorem procesu zostaje dział personalny. Rozwiązaniem jest podział, w którym przełożony ocenia i akceptuje, a dział personalny stymuluje, tworzy harmonogramy szkoleń i planuje testy sprawdzające.

Delegowanie tej odpowiedzialności w całości na przełożonych kończy się ciszą, bo szkolenie zawsze przegrywa z zadaniem operacyjnym na dziś. Opór menedżerów liniowych to kwestia kultury organizacyjnej, nie konfiguracji narzędzia, i żadna platforma tego nie naprawi. W firmach, w których skala szkoleń rośnie, pojawia się osobne stanowisko specjalisty do spraw szkoleń zajmującego się wyłącznie tym obszarem. Osoba nadzorująca proces bez takiego etatu musi mieć wprost przyznany czas w grafiku. Tempo rozwoju kompetencji w firmie zależy od tego procesu bardziej niż od budżetu na szkolenia.

Jakie szkolenia w systemie są obowiązkowe i jak często trzeba je powtarzać?

Szkolenie okresowe z bezpieczeństwa i higieny pracy dla pracowników na stanowiskach administracyjno-biurowych przeprowadza się nie rzadziej niż raz na 6 lat. Pierwsze szkolenie okresowe odbywa się w okresie do 12 miesięcy od rozpoczęcia pracy na takim stanowisku. Szkolenie okresowe nie jest wymagane, gdy przeważająca działalność pracodawcy mieści się w grupie o nie wyższej niż trzecia kategoria ryzyka, chyba że z oceny ryzyka zawodowego wynika, że jest konieczne.

Ten wyjątek decyduje o zakresie całego rejestru, dlatego wymaga sprawdzenia przed zaprojektowaniem systemu. Firma, która obejmie obowiązkiem wszystkich, kupuje sobie niepotrzebną pracę, a firma, która zwolni z niego zbyt wielu, dowie się o pomyłce przy kontroli. Ocena ryzyka zawodowego jest tu dokumentem nadrzędnym, więc nawet niska kategoria ryzyka nie zwalnia automatycznie. Sprawdzenie tego przed startem jest szczególnie ważne w organizacjach wielooddziałowych, gdzie różne spółki mogą mieć różną kategorię ryzyka.

Warstwa obowiązkowa musi być w systemie oddzielona od rozwojowej. Szkolenia powinny w tej warstwie być traktowane jako obowiązek dokumentacyjny, a nie jako element rozwoju. Wymieszanie ich uczy pracowników, że szkolenie to formalność do odklikania, i ten nawyk przenosi się potem na treści, które miały realnie zmienić sposób pracy. Dobra wiadomość jest taka, że tę warstwę domyka się raz i potem tylko pilnuje terminów. Rejestr obowiązkowy odpowiada na cztery pytania. Kto przeszedł, kiedy, z jakim wynikiem i do kiedy zapis pozostaje ważny.

Rejestr szkoleń zawiera dane osobowe pracowników, więc podlega tym samym zasadom co pozostała dokumentacja pracownicza. Zakres zbieranych danych, podstawę ich przetwarzania i okres przechowywania ustala się z osobą odpowiedzialną za ochronę danych przed uruchomieniem systemu, nie po. Dotyczy to również sytuacji, w której szkolenie prowadzi dostawca zewnętrzny i przetwarza dane uczestników.

Jak dobrać formy szkoleń do tematu i grupy pracowników?

Formę szkolenia dobiera się do tematu i do grupy, nie do trendu. Wiedza proceduralna skaluje się asynchronicznie, umiejętności komunikacyjne i praktyczne wymagają warsztatu, a programy dłuższe niż jedno spotkanie łączą oba tryby. Formy asynchroniczne skalują się dobrze, bo systemy szkoleniowe dla firm pozwalają udostępnić ten sam materiał na wszystkich zmianach i we wszystkich lokalizacjach.

Poniżej szeroki zakres form, które składają się na system, wraz z warunkiem, w którym każda z nich ma sens.

• Szkolenie wewnętrzne prowadzone przez trenera wewnętrznego. Ma sens, gdy wiedza jest specyficzna dla firmy i istnieje osoba, która realnie ją posiada.
• Szkolenie zewnętrzne zamknięte, czyli program przygotowany pod jedną firmę. Ma sens, gdy jest grupa do przeszkolenia, bo daje program pod własne potrzeby oraz oszczędności, w tym brak kosztów dojazdu i większe pole do negocjacji ceny usług.
• Szkolenie zewnętrzne otwarte, z uczestnikami z wielu firm. Ma sens dla pojedynczych osób i przy potrzebie kontaktu z branżą.
• Warsztat. Ma sens dla umiejętności, które trzeba przećwiczyć, takich jak rozwiązywanie sporów, prowadzenie rozmowy z klientami i doskonalenie komunikacji w zespole.
• Szkolenie w formie wykładu. Ma sens przy przekazywaniu jednolitej informacji dużej grupie, gdy nie chodzi o zmianę zachowania.
• E-learning asynchroniczny. Ma sens dla treści powtarzalnych, obowiązkowych i wymaganych od wszystkich, bo daje elastyczność i stały dostęp do materiałów szkoleniowych.
• Blended learning, łączący tryb stacjonarny z e-learningowym. Ma sens w programach wieloetapowych, gdzie teoria idzie asynchronicznie, a praktyka na spotkaniu.
• Microlearning, czyli krótkie powtarzane porcje. Ma sens, gdy nauka musi zmieścić się między zadaniami operacyjnymi.
• Wymiana wiedzy między pracownikami, w tym wewnętrzne fora dyskusyjne i grupy tematyczne. Ma sens jako warstwa stała, bo utrzymuje wiedzę w organizacji między szkoleniami.

Szkolenia zewnętrzne mają dwa warunki, o których łatwo zapomnieć. Pierwszy dotyczy miejsca. Szkolenie zorganizowane w siedzibie firmy traci skuteczność, bo uczestnicy są wyrywani z sali bardzo pilnymi telefonami i sytuacjami nadzwyczajnymi. Drugi dotyczy jakości dostawcy. Na pierwsze szkolenie otwarte u nowego dostawcy jedzie bezpośredni przełożony albo specjalista, żeby zweryfikować poziom prowadzenia i trafność wyboru tematu. Jeden wyjazd oszczędza potem kilka nieudanych zakupów.

Preferencja uczestników i zmierzona skuteczność to dwie różne rzeczy. Badania pokazują rozbieżność między tym, jakie formy szkoleń wybierają pracodawcy, a tym, jakie wybraliby pracownicy, więc sama popularność formy nie jest dowodem, że działa. Grywalizacja motywuje pracowników i podnosi uczestnictwo, ale mierzy zaangażowanie, nie zmianę zachowania na stanowisku. Ta sama wiedza dla wszystkich rzadko działa, dlatego coraz częściej projektuje się indywidualne ścieżki rozwoju w LMS zamiast jednego kursu dla całej firmy, uwzględniając indywidualne potrzeby i dostosowanie tempa do stanowiska. Gdy szkolenie musi zmieścić się między zadaniami operacyjnymi, sprawdza się platforma microlearningowa dla firm, dzieląca materiał na krótkie powtarzane porcje.

Kiedy system szkoleń potrzebuje własnej platformy, a kiedy wystarczą istniejące narzędzia?

Platforma jest potrzebna wtedy, gdy organizacja musi udowodnić na zewnątrz, kto i kiedy ukończył szkolenie, albo gdy skala i liczba lokalizacji sprawiają, że ręczne raportowanie przestaje być wiarygodne. Jeśli głównym problemem jest brak treści, a nie brak systemu, platforma tego nie naprawi i doda tylko koszt abonamentowy.

Wdrożenie platformy jest projektem organizacyjnym, nie zakupem licencji, więc inwestowanie w narzędzie ma sens dopiero wtedy, gdy proces w swojej organizacji jest już opisany. Trzy drogi realizacji różnią się nie ceną, a tym, ile firma musi udowodnić na zewnątrz i jak nietypowy jest jej proces szkoleniowy.

Zależy od kilku warunków. I już tłumaczę których.

Jedna lokalizacja, poniżej około stu pracowników, żadnych obowiązków szkoleniowych poza bezpieczeństwem pracy. Zacznij bez dedykowanej platformy, bo ryzyko wdrożenia jest wtedy wyższe niż koszt ręcznego raportowania. Jeśli firma musi udowodnić przed kontrolą, kto i kiedy ukończył szkolenie okresowe w terminie liczonym w latach, wariant ręczny wypada. Audytowalny rejestr staje się wymogiem, nie wygodą. Jeśli proces szkoleniowy da się opisać jako kurs, test, certyfikat i raport, gotowe narzędzie wystarcza, bo standardowy zakres danych pokrywa ten scenariusz.

Dalej zaczynają się przypadki, w których łatwo przepalić budżet. Jeśli firma chce mierzyć zachowanie na stanowisku, a nie tylko ukończenia, lista narzędzi zawęża się do tych, które rejestrują zdarzenia poza samą platformą. Jeśli brakuje treści, a nie systemu, najpierw powstają treści, bo platforma bez materiałów nie zmienia niczego. A jeśli zarząd nie zgodził się na cel biznesowy szkoleń, wstrzymaj wybór narzędzia. Bez uzgodnionego celu nie da się zaprojektować pomiaru, a bez pomiaru budżet padnie przy pierwszym cięciu.

Przy kilkunastu tysiącach pracowników i kilku językach rozmowa dotyczy już nie kursów, a tego, jak zaprojektować system e-learningowy dla korporacji. Rejestr szkoleń zasilany danymi z systemu kadrowego to typowy powód, dla którego firmy sięgają po rozwiązania HR Tech na zamówienie. Integracja z systemami firmowymi przestaje być wtedy dodatkiem i staje się warunkiem, bo bez niej lista pracowników w platformie żyje własnym życiem. Trzecia droga, czyli dedykowane oprogramowanie na zamówienie, ma sens wtedy, gdy proces szkoleniowy firmy jest na tyle nietypowy, że gotowe narzędzie wymusiłoby jego przebudowę. Przy własnej platformie rozmowa z zespołem technicznym schodzi na wybór stosu, na przykład tworzenie aplikacji w React po stronie interfejsu, i to jest właściwy moment na pytanie o koszt utrzymania w kolejnych latach.

Co zmienia w raportach wybór standardu śledzenia szkoleń?

Standard SCORM zbiera dane w zamkniętym modelu i tylko w przeglądarce wewnątrz platformy, więc odpowiada na pytanie, kto ukończył kurs. Standard xAPI rejestruje zdarzenia także poza platformą, więc pozwala pytać, co pracownik zrobił na stanowisku. Standard cmi5 jest wskazywany jako następca SCORM i dodaje strukturę do swobodnego xAPI, definiując zaliczenie, ukończenie, czas trwania i wynik.

Wybór standardu przekłada się bezpośrednio na to, co znajdzie się w raporcie dla zarządu. Sam xAPI bez wcześniej zaprojektowanych wskaźników daje wysypisko zdarzeń, z którego nikt nie wyciągnie wniosku, bo elastyczność bez struktury nie jest zaletą. W rozmowie z działem IT wystarczy więc jedno pytanie. Czy chcemy raportować ukończenia, czy chcemy raportować zachowanie na stanowisku. Odpowiedź na to pytanie zawęża listę narzędzi szybciej niż jakakolwiek lista funkcji.

Sam system szkoleń to jedna warstwa układania rozwoju ludzi w organizacji. Druga to decyzja, kogo i po co rozwijamy, czyli strategia zarządzania talentami. Jeśli chcesz przejść przez tę część uporządkowanym systemem, zapisz się na kurs Strategia zarządzania talentami prowadzony przez Joannę Urbańską i podaj swój adres e-mail.

Jak mierzyć efektywność systemu szkoleń pracowników?

Efektywność szkoleń mierzy się na czterech poziomach modelu Kirkpatricka. Reakcja uczestnika, przyrost wiedzy, zmiana zachowania na stanowisku i wynik organizacyjny. Pomiar projektuje się od poziomu czwartego w dół, czyli od celu biznesowego, a nie od ankiety po szkoleniu. Poziom czwarty łączy szkolenie ze wskaźnikiem efektywności pracy uzgodnionym z zarządem.

Model powstał w 1959 roku i pozostaje najszerzej stosowaną ramą oceny szkoleń w organizacjach. Jego aktualizacja z 2016 roku dodaje pojęcie required drivers, czyli procesów wzmacniania, monitorowania i rozliczalności, bez których zmiana zachowania nie utrzymuje się po zakończeniu szkolenia. To dokładnie ten element, którego brakuje w większości firmowych systemów szkoleń, i dlatego wyniki poziomu trzeciego wyglądają w nich znacznie słabiej niż wyniki poziomu drugiego.

Brutalna prawda jest prosta. Poziom drugi jest najłatwiejszy do zmierzenia i dlatego zostaje jedynym, który firmy realnie mierzą. Test przed szkoleniem i po szkoleniu jest warunkiem, bez którego wynik testu końcowego nie znaczy nic, bo nie wiadomo, ile z tej wiedzy uczestnik miał już wcześniej. Informacja zwrotna po teście pokazuje pracownikowi mocne i słabe strony, więc poziom drugi pełni też funkcję rozwojową. Poziom trzeci wymaga danych z pracy, nie z platformy, więc tutaj kończy się to, co da się zrobić samym narzędziem szkoleniowym. Zbieranie danych do raportu można w dużej części zautomatyzować procesy biznesowe wokół rejestru, żeby dział rozwoju nie spędzał tygodnia na przepisywaniu wyników testów.

Ocena skuteczności i efektywności ma sens tylko wtedy, gdy jest regularna. Jednorazowy pomiar po pilotażu pokazuje, czy szkolenie się udało, a nie czy system szkoleń działa. Postępy pracowników analizowane w stałym cyklu ujawniają, które programy szkoleniowe tracą skuteczność, i to jest wejście do ich optymalizacji. Sposób pomiaru bezpośrednio wpływa na to, o co zarząd zapyta na kolejnym spotkaniu. Warunek jest jeden. Ten sam sposób pomiaru w kolejnych cyklach, bo zmiana metody w połowie unieważnia porównanie.

Czego nie da się zmierzyć i jak o tym rozmawiać z zarządem?

Wynik biznesowy prawie nigdy nie zależy tylko od szkolenia, więc obietnica policzenia czystego zwrotu z inwestycji w szkolenie jest trudna do utrzymania. Zamiast walczyć o atrybucję, lepiej ustalić z zarządem jeden wskaźnik wiodący i mierzyć go konsekwentnie.

Z ręką na sercu, żaden dział rozwoju nie policzy czystego zwrotu z jednego szkolenia i nie obroni tej liczby na spotkaniu zarządu. Wskaźnik wiodący to miara, która wyprzedza wynik finansowy i pozostaje pod kontrolą działu rozwoju. Czas dojścia nowego pracownika do samodzielności jest lepszym wskaźnikiem niż przychód na pracownika, bo zależy od onboardingu w stopniu, który da się obronić w rozmowie. Definicję sukcesu zapisuje się przed startem programu, razem ze sposobem pomiaru i osobą odpowiedzialną za dane. Gdy zarząd żąda jednej liczby, podajemy wskaźnik wiodący i wprost mówimy, czego on nie pokazuje. To buduje więcej zaufania niż liczba, której nikt nie potrafi obronić na kolejnym spotkaniu.

Jak utrzymać system szkoleń, żeby rozwój pracowników nie zatrzymał się po pierwszym roku?

System szkoleń utrzymuje się przez cykl przeglądu, przez wzmacnianie nowych zachowań po zakończeniu szkolenia i przez to, że pracownicy dzielą się wiedzą między sobą. Bez wyznaczonego właściciela procesu system rozjeżdża się w pierwszym roku, niezależnie od jakości pierwotnego projektu.

Budowanie systemu jest procesem długotrwałym i sam program to dopiero początek. W cyklu przeglądu weryfikuje się trafność sprawdzianów wiedzy, aktualność treści oraz zasadność założeń motywacyjnych, bo nagroda, która działała rok temu, przestaje działać, gdy staje się standardem. Cykl warto powiązać z tym, co i tak dzieje się w firmie, czyli ze zmianą technologii, wejściem nowych maszyn oraz rozszerzeniem działalności. Każda firma dobiera go do rytmu swojej organizacji. Doskonalenie systemu ma wtedy konkretny wyzwalacz, a nie termin w kalendarzu, i to właśnie zamienia jednorazowy projekt w proces ciągłego rozwoju.

Najczęstszy błąd? To. Wzmacnianie zachowań po szkoleniu jest tą częścią, którą firmy pomijają, bo nie widać jej w żadnym raporcie. Jeśli po szkoleniu nikt nie pyta, czy pracownik stosuje nową procedurę, to znaczy, że w systemie nie ma mechanizmu utrzymania zmiany, a sam kurs był wydatkiem jednorazowym. Mechanizmem bywają krótkie regularne sesje informacji zwrotnej z przełożonym, powtórki materiału w odstępach czasu i włączenie nowej kompetencji do listy zadań ocenianych na stanowisku. Monitorowanie stosowania nowej wiedzy jest tanie, jeśli wpisze się je w rozmowy, które i tak się odbywają, bo nie wymaga wtedy dodatkowych zasobów.

Trzeci filar to wymiana wiedzy w samej organizacji. Zachęcanie pracowników do dzielenia się wiedzą podnosi poziom ich zaangażowania i jednocześnie zmniejsza zależność systemu od zewnętrznych ekspertów. Wewnętrzne fora dyskusyjne, grupy tematyczne i krótkie wystąpienia doświadczonych pracowników utrzymują wiedzę w firmie między szkoleniami. W dłuższym okresie to właśnie ta warstwa przekłada się na wzrost konkurencyjności organizacji, bo wiedza przestaje odchodzić razem z ludźmi.

Ostatni warunek dotyczy łatwości korzystania. O tym, czy pracownik wróci do systemu po drugie szkolenie, decyduje zaprojektowanie interfejsu aplikacji w takim samym stopniu jak jakość treści. System, do którego trzeba się logować trzema hasłami i w którym nie da się znaleźć własnych postępów, umiera cicho, bez żadnej formalnej decyzji.